例如★，某大型能源集团从支出最大的品类开始推行集采，但部分采购品类具有较强的特殊性，对采购专业性要求高，子公司对此质疑不断★，阻碍了集采推进★。

　　企业期望从集团层面统筹和分配资源，以便准确、及时地了解各子公司的实际采购情况和库存，实现集团层面的资源优化配置★，消除资源分配不均、横向难以对比、人员职能重复冗余等问题。

　　回归采购本质，从支出维度梳理通用的成本合理性评判法则★，如市场、历史数据及供应商间价格对标，精准掌握“应有成本★”。合理划分内部职能，初期配备必要的专业人才★，确保集采专业高效。

　　罗兰贝格通过三大步骤成功整合了80%以上通用石灰石需求★，降低了约3%的采购单价：

　　根据子公司对价格、交期、质量的关注度，以及品类的统筹难度和标准化程度，在“统谈/分谈”“统签/分签★”等模式中选择综合效益最大的模式。

　　非大宗类（设备或耗材）：非大宗类（设备或耗材）：深入了解产品制程与成本结构，是削减设备和备件类采购成本的有效途径。这不仅降低了对供应商报价的依赖，还能从成本角度出发★，发掘更多议价空间★，叠加量价优势，从而在谈判中事半功倍。

　　工程项目/服务承包类：集采在此类采购中能显著提升透明度，优化集团资源配置★。针对工程类项目，备品备件★、消耗品常按项目库存管理。集采介入后，通过统一管理和调度库存，有效消除了因信息不对称、库存不共享导致的不必要库存。

　　集采机制建立★、成熟运行后★，除直接降本效益外★，还可在集团层面树立与夯实降本增效的理念★，形成正向激励，从下至上激发新点子。

　　大宗类★：在大宗采购领域，预判原材料市场动向尤为关键。以钢铁采购为例，集采人员若掌握影响钢铁价格的主要因素并具备预判能力★，便能将此经验推广至其他大宗品类，构建全面的大宗采购评估体系。

　　工程项目/服务承包类：集采在此类采购中能显著提升透明度，优化集团资源配置★。针对工程类项目，备品备件★、消耗品常按项目库存管理★。集采介入后，通过统一管理和调度库存★，有效消除了因信息不对称、库存不共享导致的不必要库存★。

　　企业希望采购资源集中后，能够实现从采购源头开始的成本强管控，提升采购合规性，为★“阳光采购★”夯实根基。

　　集团与子公司间沟通成本高★，需求表达与接收模糊★，收集时间不一，资源协调难度大★。采购决策集中虽利于管控★，但灵活性欠缺★，面对市场变动或紧急需求，决策链长★，响应迟缓。原本预期可合并缩减的岗位★，因实际沟通工作繁重，人员需求未减反增。

　　为实现协同效应最大化，基于关键采购业务模块，精心设计、明确集采和子公司采购的职责划分和合作方式。在集采初期，以“流程标准化、业务定制化”的方式开展端到端集采★，确保集采团队在采购关注的关键指标上与子公司保持高度一致，目标明确。

　　各子公司采购需求多样★，存在供应商多、物料种类多、合同模式多等问题，整合难度大，且集采的整合优势和协同效应发挥不佳★。

　　依据采购合同★，梳理各子公司石灰石需求★，统一规格名称，与供应商沟通确认可供规格，纳入首批整合清单★。

　　企业通常期望集中采购能整合各子公司的采购需求★，通过带量采购，使议价能力成倍提升，大幅降低成本。

　　例如，某重工业集团旗下子公司对石灰石需求各异，虽有整合机会，但因规格差异大★，供应资源分散，导致集采计划难推行。

　　集采后引入采购全成本理念★，综合考虑端到端隐性与非隐性成本★，并与集采前对比，从而保障企业综合成本最优。

　　企业在设计集采团队时，往往只关注关键品类能否被各品类采购员全面覆盖★，而忽视了“统筹”角色的重要性。组建集采团队时，需要既从业务视角剖析品类的管控范围，又从职能视角强化过程的管控，双管齐下保障集采的管理横向幅宽以及纵向监管深度★。

　　尽管集团集采团队对部分品类的成本有深入理解、拥有丰富采购经验，但仍然难以覆盖所有品类★，且往往缺乏通用且高效的成本管控方法。

　　某大型能源企业在成功推行集团层面电缆采购、完成9%单价降低后★，以终为始★，逐步针对其他品类进行集采立项申报和推广★，申报者除采购部门外★，还包含生产计划★、物料计划等非采购部门，在集团内形成降本增效新风潮。

　　那么，集中采购的真正效益何在★？如何确保其效果？罗兰贝格基于多年客户案例★，从企业需求出发，分享洞察与见解★。

　　企业在步入成熟并构建集团架构后，常寻求最大化★“规模效应★”，但子公司间的协同整合常增管理成本★，未达预期★。集中采购作为提升协同与加强管控的策略，常遇理想与现实落差，如“合而不整”、采购延迟★、成本上升等问题。子公司因集中采购未减成本反增周期或货品不符★，常设★“现场库”、“老鼠仓★”预备库存，既增库存资金成本★，又削弱集中采购效用，背离★“降本增效”与“透明采购”初衷。

　　谈判后的合同签订并非集采的终点，集团仍需从“全成本★”视角持续评估集采的实际效益，避免出现采购价格降低但运营成本和漏损大幅增加的情况。

　　罗兰贝格认为，充分了解采购品类的应用场景★、使用特性★、上下游市场、商务和技术等特点是实现卓越采购的基础。在集采推行初期★，要以有限的人力覆盖足够的采购范围，需借助巧力、找准方法，高效推动集采：

　　非大宗类（设备或耗材）：非大宗类（设备或耗材）★：深入了解产品制程与成本结构，是削减设备和备件类采购成本的有效途径。这不仅降低了对供应商报价的依赖，还能从成本角度出发，发掘更多议价空间，叠加量价优势★，从而在谈判中事半功倍。

　　大宗类★：在大宗采购领域★，预判原材料市场动向尤为关键。以钢铁采购为例★，集采人员若掌握影响钢铁价格的主要因素并具备预判能力，便能将此经验推广至其他大宗品类，构建全面的大宗采购评估体系★。